【環(huán)球旅訊 馬(mǎ)克】在航空公司大刀闊斧的對分銷體系進行改革以及針對OTA“去平台化”之後，傳統的機票代理人遭受到瞭(le)極大的沖擊，這一系列的舉措對於(yú)機票B2B平台來說，則使得它們失去瞭(le)賴以生存的商業環境。

        多年前，機票代理行業風風火火之際

，機票B2B平台的發展也是如火如荼。如今峰回路轉，航空公司的政策調整則引發瞭(le)這一行業劇烈的震蕩(dàng)，有的倒下瞭(le)，有的仍在艱難轉型。

        今年3月份，機(jī)票B2B平台同航網對(duì)外宣布，因代理費歸零導(dǎo)緻平台陷入經營困境，決定關閉(bì)平台，同時計劃在今年6月份上線出境遊平台。而在航空公司新政落地的前夜，航信屬下的易行天下平台對外發布公告，将停止B2B機票交易平台的出票業務，令業内人士一片唏噓。

        那麽，機票B2B平台真的已經步入死局瞭(le)嗎？他們未來的出路在哪裏？環球旅訊就此採(cǎi)訪瞭(le)51Book CEO楊銳和517Na（我要去哪）董事長兼CEO周林，解析機票B2B平台轉型中的經驗與教訓
。

        機票B2B轉型：一個(gè)副業變(biàn)主業的過程

        對於(yú)機票B2B平台來說，存在的先決條件首先是航空公司針對不同地區、不同規模的代理人所實施的差異化代理費政策，當航空公司逐步實施全國統一的代理費政策並(bìng)且将國内代理費（之前是按照3%+X+Z的标準，3爲基礎代理費，X爲随市場行情變化的浮動代理費，Z爲基於(yú)銷售量的後返獎勵）的X和Z值逐步砍掉時，B2B平台所賴以存在的商業基礎已經不複存在。

        而四大航“去平台化”新政的核心，就是限制機票代理人通過其他平台進行分銷，雖然四大航以外的其他航空公司並(bìng)沒有出台類似的政策，但四大航已經占據瞭(le)中國航空市場80%以上客流量的事實，決定瞭(le)B2B平台的供應鏈已經基本被封殺。而以往依托B2B平台採購，再到去哪兒等平台去競價的中小代理商，當銷售的通道也被封死時，他們的生意也就沒有瞭(le)出口，關門歇業也就成爲瞭(le)必然的選擇。

        “新政一出，航協會費收入、航信PID收入會大幅減少，中航鑫港的擔保金會大量退還給退出的代理人，擔保收入也會直線下降、風險會直線上升。“龍之舟總經理劉東亮認爲，對於(yú)那些隻會“搬磚”的代理人，新政影響更大，而對那些遵規守紀
、擁有客戶和相應的的服務能力的腳踏實地的工匠型機票代理人來講，政策統一，市場(chǎng)規範則是天大的利好。

        某航空公司高層(céng)人士向環球旅訊表示，在其總量爲4000多家的代理商中，今年上半年終止授權合作的公司就超過瞭(le)1000家，其中有300多家是已經不做瞭(le)。中小型代理數量的急劇減少，也使得機票B2B平台的價值急劇縮水。

        在機票代理新政落地之後，機票B2B平台的交易量開始急劇下滑。據業内人士介紹，如果與5月份來做對(duì)比的話，在機票代理新政之後，各家機票B2B平台的交易量在7月份下滑瞭(le)40%-50%。

        面對業務量的大幅下滑
，各家機票B2B平台應對機票代理新政的法寶(bǎo)就是
，逐漸把原本的副業變爲主業。其中，51Book逐步踏上瞭(le)“旅遊+金融”之路，517Na則轉向瞭(le)企業差旅管理的拓展。

        51Book轉型的痛：從(cóng)旅遊B2B平台燒錢(qián)到旅遊+金融

        早在航空公司不斷下調(diào)代理費費率之時，51Book就已聞風而動，在2014年開啓瞭(le)轉型之路。

        當(dāng)時，他們(men)瞄準的方向是旅遊B2B，在2014年年底51Book對(duì)外宣布升級(jí)爲旅遊分銷平台，正式涉足旅遊B2B，随即在平台中全面上線瞭(le)自由行、跟團遊和目的地旅遊等産(chǎn)品
。

        51Book在2015年加入瞭(le)旅遊B2B的補貼大戰，在燒掉瞭(le)2000多萬後，他們發現用戶的粘度並(bìng)沒有燒出來。楊銳的看法是，旅遊既不是剛需，也不是高頻的産品，所以不太可能像滴滴一樣，能夠補貼出一個市場。

        從現實情況來看，批發商和零售商通過B2B平台進行交易，雙方最爲關注的並(bìng)不是補貼
，而是採(cǎi)購端和交易端效率的提升和銷售網絡的延伸。

        而批發商和上遊産品供應商在IT應用方面的滞後並(bìng)沒有通過B2B平台獲得提升，他們隻是單純地利用補貼将線下的交易搬到線上
，而在此過程中，並(bìng)沒有爲合作夥伴和行業創造出真正的價值。在楊銳看來，這套打法，即使有再多的投入

，對於(yú)鎖定供應端和採購端來說也隻會是惘然。

        談到這次轉型，楊銳稱，“51Book在2015年花瞭(le)整整三個月的時間來複盤整個旅遊項目，最後決定回歸本質，找到屬於(yú)我們自己的路徑，幹自己最擅長的事情。”

        51Book從今年開始放棄瞭(le)打造傳統旅遊B2B平台的做法，轉而針對區域的旅遊零售品牌（總社）提供一套完整的平台解決方案——金旅通，意在幫助總社建立一個屬於(yú)其自己的渠道，打造區域性的旅遊金融平台
。

        楊銳說，“我們過去做機票分銷輸出的僅僅是一套分銷系統，而現在是向總社輸出一個(gè)平台，讓總社能夠輕松地管理自己的供應鏈和門店，幫(bāng)助總社實現交易數據化和可視化，同時融入旅遊供應鏈金融解決方案。”

        51Book希望通過“旅遊+金融”的模式，幫(bāng)助總社鞏固渠道和創造新價值的同時，收取一定的技術服務費和提供旅遊供應鏈的金融服務，從中變(biàn)現。

        但是，51Book從(cóng)旅遊B2B平台的方向換到爲總社提供“旅遊+金融”的解決方案上，同樣面臨著(zhe)不小的挑戰
。

        在補(bǔ)貼模式當道的大環境之下，旅行社能夠見到補(bǔ)貼所帶來的眼前短期利益，而“旅遊+金融”的概念難以讓他們看到短期利益；同時，市場(chǎng)中接受這一套理念的旅行社還較少。此外，旅遊供應鏈的金融服務存在資金占用的情況，存在一定的資金壓力，也需要承擔相當大的風險。

        去年8月份
，51Book獲得瞭(le)A股上市企業、戶外休閑家具廠(chǎng)商浙江永強集團有限公司4.38億元的戰略投資，這筆巨額投資對於(yú)51Book來說，絕對是雪中送碳。有瞭(le)這筆資金的支持，在探索轉型的路途中，無疑要從容淡定許多。

        在談及後(hòu)期機票業務和旅遊金融業務的比重之時，楊銳表示，未來51Book會逐漸向旅遊金融業務傾斜，但當(dāng)前主要的仍然是機票業務。

        在傳統的機票業務方面，51book選擇的是積極擁抱航空公司，一方面是發力航司假期業務，從2012年就開始以機+X解決方案幫助航空公司創新假期業務，並(bìng)先後和國航、雲南東航、山航達成戰略合作，爲航空公司打造和運營航司假期平台。航司新政出台以後，又加大瞭(le)這塊業務的投入
，先後與西藏航空、北部灣等4家地方航空公司達成戰略合作意向。

        517Na進(jìn)軍企業差旅管理：紅(hóng)海中的突圍

        據517Na公布的2015年年報顯示，其營收超過9000萬元，同比下滑7.44%，淨利潤爲685萬元，同比下滑50.16%。其中，當年國内機票收入同比下降13.91%，總收入占比由97.79%下降到93.37%；國際機票收入同比增長176.8%，總收入占比由1.26%提升到3.88%。機票業務的收入占比超過瞭(le)97%，其他業務的收入占比僅不足3%。從收入構成來看，517Na對於機票業務仍然有著(zhe)非常高的依賴性。

2015年的517Na收入構成情況

        517Na在7月份，連發三份對外投資公告，這一連串的資本動作，也凸顯著(zhe)其轉型的迫切感。與51Book主攻的旅遊B2B方向不同，517Na的選擇是大舉進軍企業差旅市場(chǎng)。

        517Na旗下的企業差旅服務雲平台“差旅壹号”於(yú)5月16日正式上線，投入運營。差旅壹号的客戶可以在該平台上採(cǎi)購，系統會自動計算和開放賒銷額度，同時還引入保理公司、小貸公司爲採(cǎi)購客戶提供資金解決方案。

        周林表示，“航空公司在政策方面肯定是繼續推行的，不可能走回頭路瞭(le)，作爲B2B平台隻能配合，而我們發展企業差旅業務，目前來看也是順勢而爲。政府也在倡導集中採購，做TMC雖然苦一點，但是企業、航空公司和監管部門都有相關的訴求，所以這條路是可行的。我們的差旅壹号目前運營得也不錯。至於(yú)新三闆挂牌方面，交易平台那塊的業績肯定會下滑，但是差旅這塊的營收會有所上升，所以預計業績跟去年差不多。”

        在周林看來，517Na進軍差旅業務是基於(yú)創(chuàng)新和差異化的，隻有真正需要通過差旅管控降低成本和實現差旅合規的企業才是差旅壹号的目标客戶，面臨的挑戰主要在於(yú)三個方面：第一、如何真正地爲企業降低成本和提高效率；第二、如何給企業提供個性化的服務；第三、如何與企業衆多的内部系統對接。

        差旅壹号的出路在於(yú)創新和差異化，定位於(yú)通過技術爲企業真正降低差旅成本，企業員工通過APP自行預定，員工不墊錢，不借款，不報(bào)賬，這樣能員工專注於(yú)核心工作，降低成本；企業的差旅政策在員工預定過程中自動起作用，如果員工違反差旅政策，系統要麽不能預定，要麽需要審批以後才能預定，能夠真正地實現降低成本和合規；财務隻需要面對一張大發票；差旅壹号還同時還爲企業提供墊資。

        周林向環球旅訊表示，“在提供個性化的服務上，主要是通過一對一的客戶經理來完成。此外，在企業軟件服務的對接上，從(cóng)目前來看，隻能一個一個地對接，沒有好的辦(bàn)法。”

        根據全球商務旅行協會（GBTA）預測，中國的商務旅行支出将在2016年超越美國，成爲全球最大的商旅市場。多份行業研究報(bào)告也顯示，得益於(yú)需求端和供給端的合力，商旅行業未來3-5年交易規模增長率可達20%以上。

        差旅市場(chǎng)無疑存在巨大的發展空間，而在這一領域，同樣面臨著(zhe)激烈的競争。周林認爲，差旅業務是個萬億級大市場(chǎng)，大行業小公司的行業特點非常明顯，目前低端市場(chǎng)競争非常激烈。

        據瞭解，在國内差旅市場中，不僅僅是國際巨頭雲集，諸如美國運通、CWT、HRG、BCD、FCM等，還有著(zhe)衆多的本土玩家，比如攜程、騰邦國際、在路上、美亞
、一起飛等，他們均早早進入市場，而517Na起家於機票B2B平台，作爲差旅市場的後來者，在該領域並(bìng)沒有太多的優勢。

        此外，在差旅業務上，考驗的不僅僅是服務的專業度和技術能力，還普遍存在著(zhe)資金墊付的風險。517Na在去年已經登陸新三闆，借力資本市場(chǎng)，他們如果希望在差旅業務上取得快速突破，還需要像周林所描述的那樣真正走出與以上競争對手不同的差異化道路。

        手記(jì)

        機票代理新政落地之後，機票代理人和機票B2B平台都面臨著(zhe)轉型難題。從目前各家機票B2B轉型的情況來看，主要是三個方向：第一
、強化國際機票業務，第二、向旅遊B2B等領域拓展，第三、變身爲差旅公司，這屬於(yú)是切換一個新的跑道。

        國際機票業務同樣存在類似於(yú)國内機票業務的風險，南航和國航此前已經下發瞭(le)通知，要求攜程和阿裏旅行暫停供應商銷售南航和國航的國際客票。雖然中國的航空公司在國際機票分銷領域難以形成絕對(duì)的主導(dǎo)權，這種“去平台化”短期内不會波及到主要的國外航空公司，但是在該領域的競争對(duì)手衆多，同時對(duì)技術能力的要求更高。

        而對於(yú)機票B2B平台來說，如果從(cóng)機票領域，冒然切入酒店和旅遊B2B領域，最核心的考驗還是在團隊，然後才是技術能力、資源把控和口袋的深度。

        此外，從(cóng)大環境上來看，酒店和旅遊B2B已經是一片紅海，機票B2B平台在不能提供新的價值之時，選擇進入酒店和旅遊領域，最後隻能落得尴尬境地。在差旅業務上，不僅僅國際巨頭雲集，還存在耕耘多年的本土玩家，前方的挑戰著(zhe)實不小。

        總而言之，機票B2B平台開辟第二戰場，既是主動求變(biàn)，也是迫不得已。至於(yú)，哪條路是更好走的，以及前景如何，我們還需拭目以待。